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Notiziario Marketpress di
Giovedì 23 Gennaio 2003 |
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GRUPPO GENERALI: PRESENTATO IERI ALLA COMUNITÀ FINANZIARIA IL PIANO INDUSTRIALE 2003-2005 OBIETTIVO: LEADERSHIP EUROPEA PER PROFITTABILITÀ E SVILUPPO IN SELEZIONATI PAESI AD ALTO POTENZIALE CONCENTRAZIONE SUL BUSINESS ASSICURATIVO CRESCITA NEL MERCATO RETAIL E DELLE PMI TAGLIO DEI COSTI PER OLTRE 617 MLN € RIDUZIONE DEL PERSONALE DI 2.800 UNITÀ
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Milano, 22 gennaio 2003. Gli Amministratori Delegati del Gruppo Generali, Giovanni Perissinotto e Sergio Balbinot, presentano ieri alla comunità finanziaria il piano industriale 2003-2005 del Gruppo, approvato dal Consiglio di Amministrazione della Compagnia, nel.2 quale vengono illustrati gli obiettivi di performance, le linee guida strategiche, la nuova struttura organizzativa e le azioni di management richieste per la realizzazione del Piano stesso. Il piano parte dall´individuazione della mission del Gruppo: ?affermarsi come il leader, in termini di profittabilità, nei Paesi europei di maggiore operatività del Gruppo, e collocarsi fra i protagonisti nei Paesi a forte potenziale, concentrandosi sul business assicurativo; ?crescere nel mercato retail e delle piccole e medie imprese, con una strategia distributiva che punta principalmente sulle reti agenziali con un approccio multi-brand e multi-local; ?centrare la gestione sulla costante ricerca della redditività e della creazione di valore per gli azionisti. I target più significativi contenuti nel piano riguardano gli indicatori di performance, la riduzione dei costi e la composizione del conto economico, redatto sulla base dei principi contabili italiani. Sono previsti in crescita fra il 2001 e il 2005 : ?il Roev (Return On Embedded Value), dal 9,4% all´11,9%; ?l´Embedded Value, da 22,4 miliardi € a 25,7 miliardi €, con un aumento medio annuo del 3,5%; ?il Valore della nuova produzione nel vita da 416 a 660 milioni € (+12,2%). Si prevede un forte calo della Combined Ratio da 108,4% a 100,3%. Sul versante dei costi, è prevista una riduzione di 617 milioni € che deriverà sia da un ridimensionamento degli organici (2.800 unità nel triennio), sia dalla razionalizzazione dei processi. Un deciso miglioramento nella gestione industriale è poi indicato dagli obiettivi in termini di qualità degli utili: il risultato tecnico complessivo (da negativo per 656 milioni € nel 2001 a positivo per 1.210 milioni € nel 2005). Una parte chiave del piano è dedicata alla nuova struttura organizzativa di Corporate, centrata, in particolare, sulle funzioni di pianificazione strategica e controllo, cui viene assegnato un ruolo determinante per la creazione di valore e di supporto alle attività operative. Nello stesso ambito vengono anche valorizzate e coordinate le politiche di Gruppo per la gestione e la formazione delle risorse umane. Scenario macroeconomico di riferimento Il piano ipotizza uno scenario nei Paesi di operatività del Gruppo caratterizzato dal prevedibile prolungamento, almeno in una prima parte del triennio, dell´attuale fase di instabilità economica e geopolitica. Si assisterà, secondo gli assunti del piano, ad una lenta ripresa nei Paesi Oecd, in presenza di una perdurante volatilità del mercato azionario, di regime di bassi tassi di interesse, di rischi finanziari e pressione fiscale crescenti. Nel settore assicurativo, gli ultimi due anni sono stati caratterizzati dal susseguirsi di fenomeni drammatici e imprevedibili a livello mondiale che hanno sottoposto il sistema assicurativo a sollecitazioni eccezionali. In questo quadro, i fattori che, prevedib ilmente, caratterizzeranno ancora per i prossimi anni il settore sono: l´esposizione a nuove tipologie di rischi su scala globale, la crescente importanza del fattore dimensionale, il ritardo delle.3 riforme pensionistiche, i vincoli imposti dalla regolamentazione e l´innovazione tecnologica. Le ipotesi sui rendimenti degli attivi sono conservative: per il triennio di riferimento è stato assunto un tasso del 5%, più che compatibile con la qualità dell´attuale portafoglio investimenti e con le previsioni di evoluzione delle curve dei tassi nelle principali economie in cui il Gruppo opera. Mission, profilo e posizionamento del Gruppo Nella scala di priorità del piano triennale la creazione di valore per gli azionisti e la redditività precedono altri obiettivi come la quota di mercato e il volume dei premi. In termini di posizionamento strategico sui mercati il Gruppo si propone di operare principalmente nell´Europa continentale. Saranno mantenute presenze selettive anche in altri Paesi, in particolare in quei mercati che hanno dimostrato interessanti prospettive di crescita, rivolgendosi alla clientela retail e Pmi e adottando una strategia che consente di rispondere in modo mirato alle diverse esigenze nei diversi mercati. Con i suoi 28,1 miliardi € di premi Vita, 17,5 miliardi € di premi danni, 191 miliardi € di riserve a fine 2001, Generali è fra i leader del settore assicurativo a livello europeo, con presenze di rilievo in tutti i maggiori Paesi, eccetto il Regno Unito. La rete distributiva comprende oltre 40.000 agenti, 42.000 promotori finanziari, 5.200 sportelli bancari in virtù di accordi di bancassicurazione, senza contare i canali rappresentati dagli accordi di partnership e dalle modalità di distribuzione diretta. Generali vanta una forte patrimonializzazione, che si riflette in un rating Aa, un margine di solvibilità superiore al 190%, un capitale eccedente di 2 miliardi € al 30 giugno 2002. La creazione di valore Il piano assume come misura di creazione di valore per gli azionisti il Return On Embedded Value (Roev). Per questo indice il piano pone obiettivi di crescita dal 9,4% del 2001 all´11,9% nel 2005. Il piano prevede obiettivi altrettanto significativi per i vari componenti che concorrono a formare questo fondamentale indicatore: ?l´Embedded Value; ?il Valore della nuova produzione per il ramo Vita (Nbv, New Business Value); la Combined Ratio per il ramo Danni; ?i premi lordi. In particolare, il valore della nuova produzione nel vita è previsto salire dai 416 milioni di € del 2001 ai 660 milioni € del 2005 e per la Combined Ratio si prevede un forte calo da quota 108,4% nel 2001 a 100,3% nel 2005 . Un altro obiettivo fondamentale è il miglioramento della qualità dell´utile consolidato, con il crescente cont ributo al risultato da parte della componente tecnica legata alla gestione industriale, rispetto a quello proveniente, invece, dalla componente non tecnica, legata all´andamento degli investimenti e alle componenti straordinarie. La componente tecnica del risultato, negativa per 656 milioni € nel 2001, è prevista salire a 1.210 milioni € nel 2005. Alla crescita dei margini nel ramo Vita contribuirà in modo decisivo la creazione di nuovi prodotti, determinanti per proteggere il valore del portafoglio. Per quanto riguarda i rami Danni, particolare enfasi viene posta sul controllo dei costi e sulle politiche sottoscrittive..4 Il deciso miglioramento della performance che ci si attende nell´arco di tempo del piano è confermato dagli obiettivi di utile consolidato (al netto delle minorities): 1.508 milioni € nel 2005 (+8,2% Cagr), con utile per azione di 1,18 € rispetto a 0,86 € nel 2001. Le principali linee strategiche Return on Embedded Value e gestione del capitale- L´obiettivo di massimizzare il Roev sarà raggiunto attraverso azioni per: ?l´aumento dei profitti (focalizzazione sui segmenti di prodotto a più alto margine, misure incisive riguardanti i business non redditizi, gestione ottimizzata delle liquidazioni dei sinistri, sinergie di gruppo); la gestione ottimizzata della base di capitale (allocazione strategica degli asset, gestione delle garanzie, riassicurazioni). La gestione del capitale, in particolare, sarà tesa a: ?minimizzare il capitale impiegato; ?allocare correttamente il capitale in funzione della redditività dei vari business; ?monitorare la struttura del capitale per mantenerne il costo al livello più basso possibile, compatibilmente con il rating Aa, con i vincoli regolamentari e con le necessità di finanziamento. Particolare attenzione è dedicata all´impiego del capitale eccedente che potrà essere utilizzato per finanziare la crescita, consentire una più flessibile politica di allocazione, gestire il debito e ottimizzare la capacità di ritenzione dei rischi. Risk management La gestione delle politiche di risk management si articola lungo tre linee: ?gestione attiva degli investimenti, attraverso l´integrazione con la gestione del capitale, l´adozione di politiche centralizzate, il rapido adattamento alle condizioni di mercato; riassicurazioni, sulla base di una politica di controllo centralizzato con attuazione su base locale; controllo dei rischi, attraverso unità specializzate di Asset Liability Management. Gestione delle minorities Il Gruppo ha una storia di positive relazioni con le minorities. Detto ciò, l´eventuale acquisizione del controllo totale di alcune partecipate e i tempi di tali operazioni, saranno valutati di volta in volta in funzione del carattere delle singole società e partecipazioni, delle opportunità che si presenteranno e di considerazioni generali sull´impatto in termini di creazione di valore. Bancassicurazione - Il piano del Gruppo prevede lo sviluppo di partnership strategiche che comprendono anche accordi per la distribuzione dei prodotti assicurativi da parte di banche o di altre istituzioni dotate di una larga base di clientela. La distribuzione tramite terzi si qualifica come una naturale estensione della capacità produttiva delle compagnie del Gruppo. Asset Management - L´asset management viene considerato una componente funzionale ed essenziale del business, che il Gruppo intende gestire con competenze proprie, già disponibili e strutturate. In particolare, lo sviluppo del Global Asset Management è assicurato da tre centri di eccellenza in Italia, in Germania e in Francia. L´asset Management per conto terzi non è.5 visto come core business, ma può rappresentare un´opportunità di nicchia nel quadro dell´ottimizzazione degli investimenti. Nuova struttura organizzativa - Gli indirizzi strategici del piano triennale presuppongono anche una profonda riorganizzazione manageriale e operativa, basata su una nuova struttura, che fa perno sulle funzioni centrali di pianificazione strategica e controllo, il cui ruolo diventa essenziale all´interno di un Gruppo con un assetto organizzativo decentralizzato e basato su una forte presenza locale in termini di management e di brand. Le attività di linea sono ripartite in due grandi settori: ?Italia, affidato a Giovanni Perissinotto, cui fanno capo Generali, Alleanza, Ina, Banca Generali, Generali Am Sgr, Generali Properties, altre compagnie minori e le società di servizi; ?Estero, affidato a Sergio Balbinot, cui fanno capo le attività in Germania, Francia, Spagna, Svizzera, Austria (con competenze sull´Est Europa) e negli altri Paesi. Le funzioni di staff centrali saranno organizzate nel Corporate Centre, una struttura manageriale e di governo strategico del Gruppo la cui sfida operativa è generare valore aggiunto. Il Corporate Centre dispone di competenze tecniche e manageriali in grado di supportare le società operative in materia di: ?pianificazione strategica e controllo; ?impiego efficiente del capitale; ?diversificazione del rischio. La struttura ha, inoltre, un focus specifico sulla realizzazione di importanti economie di scala e sull´ottimizzazione dei processi, ad esempio attraverso la centralizzazione di particolari tipologie di acquisti e il coordinamento delle risorse informatiche per un loro impiego più efficiente. Sviluppo Risorse Umane - E´ un capitolo fondamentale nel rafforzamento del posizionamento competitivo del Gruppo, per il quale il piano prevede numerose azioni riguardanti i vari aspetti: dal reperimento e retention di talenti alla pianificazione e allo sviluppo delle carriere ; dalla formazione (con potenziamento della Scuola internazionale del Gruppo) all´attuazione di sistemi di compensation legati al raggiungimento di obiettivi, attraverso opportune forme di incentivazione. In tema di formazione e di sviluppo particolare rilievo sarà dato a programmi di tipo internazionale che permettano scambio di esperienze e crescita professionale. Riduzione dei costi e razionalizzazione dei processi e delle strutture Nel triennio 2003-2005 è prevista una riduzione complessiva dei costi pari a 617 milioni € che sarà ottenuta con investimenti in tecnologia, ridisegno dei processi e ottimizzazione della struttura dei sistemi informativi. La riduzione dei costi passerà anche attraverso la razionalizzazione delle strutture: è previsto un ridimensionamento del personale di circa 2.800 addetti a livello consolidato (600 in Italia, 2.200 all´estero). Strategia nel mercato immobiliare L´investimento immobiliare è ritenuto dal Gruppo un´opportuna diversificazione dei propri attivi, che ha dimostrato la propria validità nel corso degli anni e di differenti cicli.6 economici. Tali attivi sono, in via generale, utilizzati in gran parte a copertura degli impegni tecnici. Per quanto riguarda il mercato italiano, il piano prevede per Generali Properties, la società immobiliare del Gruppo Generali nella quale è stata concentrata la quasi totalità del patrimonio immobiliare italiano di Assicurazioni Generali e di Alleanza Assicurazioni, un´attività di compravendita per circa 800 milioni € finalizzata a ridurre la proporzione di beni ad uso residenziale rispetto a quelli ad alta redditività. Tale attività, coerentemente con il piano triennale redatto al momento della costituzione della società, garantirà una migliore gestione delle attività immobiliari italiane. Il mercato italiano Nel mercato nazionale il Gruppo ha tradizionalmente una posizione di leadership. Si colloca infatti al primo posto nel ramo Vita e al secondo nei rami Danni, e può contare su una rete distributiva ampia e differenziata, con 2.000 agenzie, 20.000 operatori commerciali della rete Alleanza, 3.000 consulenti finanziari, oltre ai canali diretti in cui Generali è il primo operatore. Italia - Strategia di prodotto Le linee guida a livello di gruppo si riassumono in: ?focus sul business assicurativo e sul servizio al cliente; ?attenzione rivolta alla redditività dei prodotti; ?investimenti in training nell´ottica dello sviluppo del mercato previdenziale. Nei singoli comparti la strategia si svilupperà coerentemente, con obiettivi e azioni differenziate in funzione delle potenzialità delle reti e dei segmenti di clientela serviti. Nei rami Vita e Malattia si punterà al consolidamento della redditività con rafforzamento della presenza nei prodotti più redditizi, crescente attenzione alla customer care e sfruttamento delle opportunità rappresentate dalle riforme del welfare. Il Business dei Personal Financial Services è ritenuto strategico e complementare al core business assicurativo e Banca Generali lo gestirà in una logica sia di servizio specializzato verso la clientela affluent, sia di supporto alle reti assicurative. Attraverso i suoi Promotori Finanziari specializzati il Gruppo conta inoltre di potenziare significativamente la capacità distributiva nel settore vita/previdenza. Nei rami Danni si punterà ad una crescita della redditività cogliendo le opportunità offerte dall´attuale ciclo positivo e perseguendo obiettivi di equilibrio tecnico (Combined Ratio 100,2% nel 2005). Italia - Strategia di canale Le linee guida a livello di Gruppo si riassumono in: ?un approccio multi-brand e multi-channel per rispondere alle esigenze differenziate dei vari segmenti di mercato; ?la definizione di accordi di partnership o joint venture con partners bancari in presenza di prospettive di margini interessanti. Nei singoli canali la strategia si svilupperà coerentemente, con specifici obiettivi e azioni mirate..7 La rete agenti, che rimane il canale fondamentale, sarà rafforzata con la possibilità di trattare differenti brand e con investimenti in marketing, supporto commerciale e formazione. Le attività di Bancassicurazione saranno sviluppate principalmente mediante l´accordo in via di perfezionamento con Banca Intesa, che è il partner bancario privilegiato del Gruppo Generali in Italia, e che porterà alla costituzione di uno dei principali player del settore. I canali diretti verranno utilizzati come ulteriore strumento per la distribuzione dei prodotti assicurativi del Gruppo. In questo quadro si lavorerà per consolidare la posizione di leadership di Genertel nei prodotti Rc auto. Italia - I target principali Il piano fissa i seguenti obiettivi per i principali indicatori di performance: ?Roec, da 10,0% nel 2001 a 12,7% nel 2005; ?Valore della nuova produzione Vita, da 183 milioni € nel 2001 a 336 milioni nel 2005, con una crescita media annua del 16,4%; ?Combined Ratio, da 110,1% nel 2001 a 100,2.% nel 2005, con un calo di 9,9 punti percentuali. Italia - Obiettivi gestionali - Sotto il profilo gestionale il piano è centrato su: ?il rafforzamento delle capacità di distribuzio ne attraverso la creazione di un coordinamento centrale di Marketing, l´accelerazione del processo di innovazione di prodotto e di servizio, interventi di formazione tecnico-commerciale e l´integrazione dell´offerta Personal Financial Services nella rete di agenzie; ?l´aumento della produttività e dell´efficienza attraverso il ridisegno e la standardizzazione dei principali processi operativi e l´accentramento di attività di back-office comuni; ?la valorizzazione delle sinergie derivanti dalle società di servizio del Gruppo. Il mercato estero Generali ha una forte presenza a livello internazionale e si colloca nelle prime posizioni, in particolare, in Germania, Francia, Spagna, Austria, Svizzera, Israele. Nel corso del prossimo triennio, il Gruppo Generali intende adottare una strategia differenziata per Paese, con un rafforzamento dell´approccio multi- local, focalizzando le risorse umane ed economiche sui mercati a maggior potenziale di generazione di valore. Il Gruppo intende confermare la propria vocazione europea continentale, valorizzando la propria presenza, in particolare, in Germania e in Francia - mercati dai quali prevede di trarre in futuro la maggior parte dei propri profitti e che presentano un ulteriore upside legato alle riforme dei sistemi previdenziali ed assistenziali - e intervenendo radicalmente per migliorare la redditività di quei Paesi in cui non è ancora soddisfacente. Nel contempo proseguirà il rafforzamento della presenza del Gruppo in aree con significative prospettive di crescita e di redditività. In tal senso attenzione crescente verrà dedicata all´Europa Orientale, alla Cina e ad altri Paesi asiatici, caratterizzati da bassa penetrazione dei prodotti assicurativi e/o da alti tassi di risparmio. In tutte le altre aree il Gruppo valuterà le possibilità di investimento in modo opportunistico e selettivo in un´ottica di massimizzazione della redditività, anche esaminando eventuali dismissioni..8 Coerentemente con l´approccio multi- local, il Gruppo prevede di valorizzare i propri principali brand locali, caratterizzandoli in funzione del target di clientela di riferimento, della gamma di offerta e dei canali distributivi. La priorità strategica del Gruppo è infatti quella di agire come operatore locale in tutti i mercati dove è presente. In tal senso verranno privilegiate le strategie di distribuzione maggiormente in linea con le caratteristiche del singolo Paese. In particolare, per quanto attiene la strategia territoriale, il Gruppo rafforzerà il proprio approccio multi- local basato sulla responsabilizzazione del management locale sui risultati. I Paesi esteri in cui Generali opera vengono raggruppati in specifiche categorie in base alle diverse priorità strategiche. Key countries: sono Francia e Germania, mercati importanti e con una forte presenza del Gruppo, che Generali conta di valorizzare pienamente nel triennio. ?In Germania si prevede il rafforzamento della già importante posizione di mercato attraverso la crescita nella previdenza integrativa; la leadership nella nuova produzione dei premi vita ricorrenti; il focus sui rami Danni retail; l´uscita dalle linee industriali; il rafforzamento della posizione nel settore Malattia e il miglioramento dei risultati tecnici. ?In Francia si opererà per la crescita della massa critica e per il miglioramento della profittabilità nei Danni, per il posizionamento tra i primi tre operatori Vita non Bancassicurazione e per il completamento dell´integrazione delle strutture di supporto, mantenendo la specializzazione delle singole società sui diversi canali di vendita. Turnaround countries: Paesi con priorità di ristrutturazione e rilancio, finalizzati ad una progressiva trasformazione in key country. In particolare: ?in Spagna si prevede un miglioramento della redditività attraverso il completamento del risanamento del portafoglio Danni e la riduzione strutturale della base di costo. E´ inoltre prevista una crescita nel ramo Vita individuale e la concentrazione del mix sui prodotti ad alto margine, anche attraverso investimenti sulla rete agenziale e la ricerca di specifici accordi di bancassicurazione; ?in Austria si opererà per il miglioramento della redditività attraverso una severa politica assuntiva e di riduzione dei costi gestionali. La crescita dei premi vita verrà sostenuta anche attraverso collaborazioni con banche regionali e promotori finanziari. Growth options: sono aree, come l´Asia e l´Europa Orientale, con tassi di sviluppo elevati e con una bassa penetrazione dei prodotti assicurativi, nelle quali Generali intende cogliere le nuove opportunità di crescita anche attraverso importanti partnership locali. Tactical holdings : Paesi in cui sarà effettuata una gestione opportunistica delle partecipazioni dando priorità alla massimizzazione del valore, anche tramite possibili dismissioni. Estero - I target principali Il piano fissa i seguenti obiettivi per i principali indicatori di performance del business internazionale: Roec, da 10,2% nel 2001 a 12,8% nel 2005; Valore Nuova Produzione Vita, da 233 milioni € nel 2001 a 324 milioni ne l 2005, con una crescita media annua dell´8,6%;.9;Combined Ratio, da 108,2% nel 2001 a 100,5% nel 2005, con un calo di 7,7 punti percentuali. |
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