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Notiziario Marketpress di
Martedì 25 Febbraio 2003 |
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LE RETI DI PROMOTORI FINANZIARI IN ITALIA: ALCUNE RIFLESSIONI SULLA TENDENZA ALLA CONCENTRAZIONE REPORT ATKEARNEY SULLE RETI DI PF IN ITALIA
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Milano, 25 febbraio 2003 - L´obiettivo di questa nota è di commentare il trend e le dinamiche di concentrazione delle reti di Promotori Finanziari in Italia. Executive Summary Il settore delle reti di Promotori Finanziari in Italia sta attraversando una fase di consolidamento. Questa tendenza è largamente dovuta ad alcuni fattori ambientali e di economics del settore, quali ad esempio: Economics del settore; Quadro macroeconomico negativo; Trend di concentrazione e internazionalizzazione di settori contigui; Opportunità di dare un forte impulso alla crescita dei ricavi al raggiungimento di dimensioni rilevanti, grazie alla maggiore visibilità del brand. Nell´attuale contesto di alta volatilità e incertezza delle borse, che rendono poco probabili scenari di crescita interna degli operatori, la principale conseguenza dei fattori ambientali sopra descritti sembra in effetti essere la ricerca di assetti più efficienti, teoricamente raggiungibili tramite la razionalizzazione della struttura o l´integrazione con altri operatori del settore. La razionalizzazione della struttura non sembra sufficiente a permettere alle società di compiere un "quantum leap" e ad assicurare un´efficace presenza sul mercato. L´integrazione con altri operatori del settore sembra quindi essere una valida strategia, almeno per le reti indipendenti, che devono conseguire economie di scala e complementarietà. Diversa può essere la situazione di Reti di Promotori che fungono da canale distributivo per Gruppi Bancari o Assicurativi, per le quali le eventuali inefficienze dovute alla ridotta dimensione sono finanziate-direttamente o indirettamente-dalla Capogruppo, e l´aspetto di visibilità del marchio viene agevolato dalla stessa appartenenza a un Gruppo. La strada dell´integrazione non è immune da criticità che devono essere adeguatamente prevenute attraverso una metodologia "end to end" nella gestione dell´integrazione. A.t. Kearney ha sviluppato a tale scopo una metodologia che affronta il tema distinguendo tre snodi critici: l´integrazione delle strutture di rete e dei sistemi di compensation, la distribuzione territoriale e l´integrazione della struttura centrale e di supporto. Trend di concentrazione delle Reti di Promotori Finanziari in Italia Il fenomeno della concentrazione delle Reti di Promotori Finanziari in Italia è determinato dal combinarsi di vari fattori, quali gli economics del settore, il trend di concentrazione e internazionalizzazione di settori contigui (le Banche, le società di Asset Management, etc.), il quadro macroeconomico negativo. Tale fenomeno non è ancora concluso, per cui si assisterà ad altre operazioni di crescita per aggregazione, che potranno essere apportatrici di valore a patto di fronteggiare opportunamente alcune criticità proprie della crescita esterna. Di seguito si illustrano alcune evidenze in questo senso raccolte nel corso di una ricerca effettuata da A.t. Kearney. Il mercato italiano del collocamento del risparmio tramite Promotori Finanziari è oggi dominato da 9 Reti che gestiscono l´80% degli Asset under Management. Il trend di concentrazione è in corso da vari anni, come dimostrato ad esempio dai seguenti fatti: 1) Il numero delle Sim in Italia si è più che dimezzato in dieci anni, passando da oltre 350 Sim iscritte all´albo nel 1992 a circa 150 nel 2002. Tra le circa duecento società non più esistenti, circa due terzi sono uscite dal business o sono state oggetto di consolidamenti 2) Gli ultimi anni hanno visto il verificarsi di diverse aggregazioni di reti di Promotori Finanziari, alcune delle quali hanno coinvolto anche entità di notevole rilievo in termini di Asset under Management, quali ad esempio l´aggregazione tra Banca Fideuram e Banca Sanpaolo Invest, ultima in ordine di tempo e la più rilevante per dimensioni I vari fattori abilitanti di tale trend sono riconducibili a quattro categorie: Economics del settore; Economie di scala dovute ai costi fissi di back-office, sistemi e overhead; Opportunità di sfruttamento della complementarietà geografica, di gamma e di competenza professionale; Quadro macroeconomico negativo; Necessità di volume per competere in un mercato con margini d´intermediazione in contrazione; Trend di concentrazione e internazionalizzazione di settori contigui; Consolidamento dei Gruppi Bancari e conseguente integrazione delle Reti di Promotori Finanziari da essi possedute; Necessità di raggiungere volumi tali da bilanciare il potere negoziale delle società di Asset Management, anch´esse sempre più concentrate; Necessità di raggiungere massa critica per competere con player esteri già consolidati in un mercato che va oltre i confini nazionali; Opportunità di dare un forte impulso alla crescita dei ricavi al raggiungimento di dimensioni rilevanti, grazie alla maggiore visibilità del brand; Esistenza di soglie dimensionali minime necessarie per investimenti destinati alla creazione e al rafforzamento del brand E´ prevedibile che il mercato continuerà a concentrarsi: 1) La crescita degli Asset under Management risulta da alcuni anni limitata e il product mix si sta spostando verso forme tecniche a minore margine. Nel periodo compreso tra l´ultimo trimestre 2000 e il secondo trimestre 2002 gli Aum totali delle reti di Promotori non sono praticamente cresciuti (+1.6%), a fronte di un aumento dell´83% della parte di risparmio amministrato. In presenza di un mercato con questo tipo di andamento i ricavi delle Reti di Promotori tendono a diminuire, rendendo ancora più urgente la necessità di aggregarsi per ottenere economie di scala 2) Solo un numero limitatissimo di operatori supera la soglia di break-even nell´attività di collocamento del risparmio gestito. Secondo una stima A.t. Kearney, il livello di Asset under Management di break-even, nell´ipotesi di un perdurare delle correnti condizioni di mercato, si aggira tra i 10 e i 12 miliardi di Euro. A giugno 2002 solo i primi tre competitor superavano tale soglia In questo contesto, si assisterà a due end game principali per le Reti di Promotori Finanziari che non hanno già raggiunto la massa critica sufficiente per rendere il collocamento del risparmio un business sostenibile: * Le Reti facenti parte di grandi Gruppi Bancari o Assicurativi potranno eventualmente essere "sovvenzionate". Gli operatori che fanno parte di grandi Gruppi Bancari o Assicurativi potrebbero avere minore esigenza di arrivare al break-even su base stand-alone: la Rete dei Promotori Finanziari, infatti, è molto spesso complementare (ad esempio geograficamente) agli altri canali di distribuzione della Banca e/o viene utilizzata come canale privilegiato di collocamento della società di Asset Management del Gruppo. Di conseguenza la sopravvivenza delle Reti di Promotori Finanziari è spesso, implicitamente o esplicitamente, "sovvenzionata" dal Gruppo di appartenenza, in virtù delle sinergie, attuali o potenziali, con gli altri business, ad esempio attraverso assegnazioni ad hoc di quote di collocamento di emissioni di titoli di cui il Gruppo è distributore o l´attribuzione di parte dell´operatività di cassa del Gruppo Le Reti autonome e quelle appartenenti a grandi Gruppi, ma da questi ritenute non strategiche, dovranno crescere al di sopra della soglia di Asset under Management di "break-even" e/o efficientare la propria struttura oppure aggregarsi. La strategia di crescita interna degli Aum soffre una serie di vincoli legati all´andamento del mercato: scarsa raccolta netta e mercati prevalentemente di sostituzione fra classi di asset, con product mix spostato su prodotti a basso margine, principalmente a causa della bassa mobilità della clientela in periodi con tendenza negativa, distribuzione dei ricavi dei Promotori Finanziari spostata verso le "management fees" anziché verso le "front fees", "commoditizzazione" di un´offerta differenziata di prodotti/servizi. Tali vincoli rendono questa strategia poco controllabile attivamente dalla Rete, e comunque permettono spazi di crescita contenuti. L´efficientamento della struttura, d´altra parte, è un approccio necessario per permettere alla Rete di sostenere la pressione competitiva, ma risolutivo solo per i pochi operatori con Aum ormai prossimi al punto di break-even. La crescita per integrazione di più Reti può essere pertanto un´alternativa praticabile e appetibile per operatori autonomi ancora al di sotto della soglia di break-even, così come per grandi operatori che vogliano consolidare la propria posizione o integrare la propria copertura, attraverso il raggiungimento di economie di scala e la ricerca di partner complementari dal punto di vista geografico e/o della clientela target La strada dell´integrazione presenta tuttavia alcune criticità potenziali che potrebbero pregiudicarne il successo e che è pertanto necessario prevenire attraverso un approccio completo, quali ad esempio: Refrattarietà all´integrazione da parte degli attori di Direzione responsabili del cambiamento e/ o mancanza di consenso all´integrazione da parte dei Promotori e soprattutto dei Manager di rete, alcuni dei quali potrebbero percepire l´integrazione come una minaccia Diseconomie di scala dovute all´aumento della burocrazia interna o alla difficoltà di integrazione delle piattaforme tecnologiche; Sovrapposizione fra gruppi di Promotori Finanziari provenienti dalle Reti originarie ed operanti sullo stesso territorio; Ridondanza delle strutture operative sul territorio; Ridondanza delle strutture centrali di supporto; Barriere di tipo culturale e organizzativo fra le Reti originarie. A.t. Kearney ha sviluppato una metodologia per il supporto ai processi di aggregazione tra Reti di Promotori Finanziari che si propone di fronteggiare alcune di queste criticità. Tale metodologia è illustrata nel capitolo successivo. Metodologia A.t. Kearney per il supporto ai processi di aggregazione tra Reti di Promotori Finanziari L´approccio A.t. Kearney si propone di affrontare l´integrazione fra reti di promotori ponendo l´accento su tre aree particolarmente critiche: Struttura della rete e struttura della compensation; Distribuzione territoriale; Struttura centrale e di supporto 1. Struttura della rete e struttura della compensation Il disegno della struttura di rete derivante da un´operazione di integrazione deve partire da un modello target disegnato per raggiungere la copertura geografica desiderata, ottimizzando lo span of control dei ruoli manageriali. Questo modello deve essere calato sul patrimonio delle reti originarie, valorizzandolo: l´obiettivo critico è quello di minimizzare situazioni di conflitto e sovrapposizione, sia essa culturale, geografica o di clientela, sia al momento della fusione, sia da un punto di vista dinamico, nel disegnare i futuri percorsi di sviluppo della rete e di carriera dei Promotori Finanziari e dei Manager. L´approccio proposto da A.t. Kearney per la definizione della struttura di Rete parte dalla definizione di un modello teorico di copertura delle aree territoriali, che incrocia criteri oggettivi-quali ad esempio il potenziale economico delle diverse aree geografiche, lo span of control gestibile da ogni Manager, gli Asset under Management gestiti a livello consolidato all´interno di ogni area ed elementi caratteristici della geografia delle aree (presenza di collegamenti, "dorsali", ecc.)-con valutazioni soggettive sui Manager in forza alle Reti in via di fusione-quali ad esempio il potenziale personale, lo span of control attuale, il portafoglio attualmente coordinato/ gestito, le valutazioni qualitative della Direzione su ciascun Manager. Sulla base di questo modello, opportunamente rettificato per tenere conto delle previsioni e degli obiettivi di crescita aziendale, si arriva al disegno, al dimensionamento e alla designazione del Manager responsabile delle Aree Territoriali a tendere della futura Rete di Promotori Finanziaria derivante dalla fusione. All´interno delle Aree Territoriali così disegnate sono quindi assegnate le responsabilità di Branch Manager, a partire da un modello di mappatura dei management skills, ottimizzazione della copertura del territorio-minimizzando i rischi di sovrapposizione fra i gruppi di Promotori Finanziari coordinati e alleggerendo la presenza ove troppi Promotori Finanziari delle Reti da fondere fossero presenti rispetto al potenziale-e sostenibilità economica dei gruppi così configurati, procedendo, se del caso, alla riallocazione di Promotori Finanziari e risorse a ciascun Manager. Il modello di compensation si basa su principi analoghi a quelli che guidano il ridisegno della struttura di rete: i valori su cui l´operazione deve essere costruita sono la trasparenza e la semplicità delle regole di compensation. E´ necessario che le nuove regole siano contraddistinte da facilità di comprensione, equità e rispetto delle figure professionali provenienti dall´una o dall´altra parte. Ogni qualvolta si renda necessario gestire situazioni conflittuali -ad esempio attraverso l´utilizzo di "scivoli di ingresso" nella nuova struttura- la comunicazione e la condivisione di tale situazione sono fondamentali per il successo delle regole stesse. Solo così il sistema di compensation sarà in grado di massimizzare l´adesione al mandato della nuova rete e di motivare i professionisti, promotori o manager, nel lungo termine. In questo senso l´integrazione può anche diventare l´occasione per sciogliere i nodi via via accumulatisi nei meccanismi di compensation originari. La struttura di compensation della Rete che nasce dalla fusione viene definita in base a un modello che confronta la compensation totale attuale e la compensation totale a tendere per ogni figura professionale. Il modello viene costruito in modo da potere manovrare alcune leve critiche in situazione di aggregazioni di varie realtà, che nell´esperienza A.t. Kearney sono: Numero di Promotori Finanziari che con la nuova struttura di compensation sono sfavoriti; Costo totale aziendale; Allineamento della struttura di compensation agli obiettivi commerciali (ad esempio, aumento incidenza front fee per una realtà che vuole crescere nel breve anche a costo di una minore fidelizzazione della clientela). L´obiettivo è naturalmente quello di trovare il compromesso più adeguato tra questi tre elementi, eventualmente prevedendo meccanismi di integrazione ad hoc per risolvere i casi più delicati (ad esempio, "scivoli di ingresso" nei nuovi ruoli) per massimizzare l´adesione della Rete al nuovo mandato, favorendo l´integrazione delle reti originarie e minimizzando gli impatti rispetto alla situazione originaria, nel rispetto di principi di trasparenza ed equità, necessari per il funzionamento della rete a tendere. 2. Distribuzione territoriale L´obiettivo primario nella costituzione della struttura di distribuzione territoriale è il conseguimento di una situazione di efficienza, dove siano eliminate le ridondanze e le duplicazioni dei punti operativi dislocati sul territorio, mantenendo al contempo un adeguato livello di servizio ai Promotori Finanziari e conseguentemente ai clienti. Questo significa che il modello di distribuzione territoriale viene definito a partire dal disegno della struttura di rete, quindi tramite una copertura territoriale coerente con il potenziale di ogni area geografica, eliminando ogni sovrapposizione non necessaria allo svolgimento dell´attività dei promotori, valorizzando i punti operativi più adeguati provenienti dalle reti originarie e al contempo permettendo ai Manager di Rete di raggiungere una situazione di sostenibilità e di equilibrio fra ricavi attesi dall´attività di promozione e i costi della struttura fisica. Il modello economico di ripartizione dei costi dei punti operativi fra azienda, manager e promotori finanziari, naturale estensione del modello di compensation, viene disegnato in modo da omogeneizzare le strutture esistenti evitando situazioni peggiorative per i promotori e per i manager. A livello di singolo punto operativo, il disegno del lay-out deve essere coerente con la strategia aziendale e con la clientela target prescelta, fungendo anche da elemento di integrazione fra le culture delle reti originarie. L´approccio A.t. Kearney parte dall´ottimizzazione della copertura geografica delle singole reti, analizzata per ogni provincia, valutando l´adeguatezza di ogni punto operativo al potenziale economico rappresentato dalla provincia, al numero di promotori che il punto supporterà, al loro portafoglio complessivo e alla tipologia di clientela target. Si definiscono poi le tipologie di punti operativi (ad esempio, punti operativi di proprietà e punti operativi in franchising), e, a partire dalle caratteristiche delle strutture esistenti, i relativi standard in termini di layout, logistica, dotazioni. Infine, sulla base dei costi previsti per la struttura così definita, si disegna un modello di ripartizione dei costi fra Azienda, Manager e Promotori Finanziari con le seguenti caratteristiche: Permetta alla rete di raggiungere una situazione di sostenibilità economica; Funga da meccanismo di incentivazione per la crescita della raccolta e degli Asset under Management. Minimizzi le situazioni peggiorative per i promotorri finanziari delle varie Ret; Minimizzi gli impatti sul Conto Economico dell´Azienda derivante dalla fusione delle Reti originarie 3. Struttura centrale e di supporto L´integrazione della struttura centrale e di supporto riguarda orizzontalmente tutte le funzioni della struttura aziendale. In particolare, gli obiettivi di razionalizzazione riguardano tipicamente: L´integrazione dei sistemi informativi, per quanto riguarda colloquio con le Società Prodotto, Legacy e interfaccia Promotore Finanziario/ cliente: L´omogeneizzazione di processi e procedure; L´efficientamento della macchina operativa La metodologia presentata prevede un importante sforzo di pianificazione delle attività dei cantieri di integrazione delle varie funzioni aziendali all´interno di un Program Office. Il suo obiettivo è di consentire la stesura di "gant" di lavoro di dettaglio, il controllo delle criticità e della tempistica e il monitoraggio delle interrelazioni fra attività e responsabili dei diversi cantieri. La metodologia adottata prevede una forte responsabilizzazione dei responsabili di ciascun cantiere e la facilitazione continua dell´interazione tra i responsabili, in particolare nello svolgimento di quelle attività che prevedono input da altri cantieri: Incontri preparatori individuali con i responsabili di cantiere per elaborare la prima bozza dei piani di cantiere, evidenziando tempistica di massima e interazioni con altri cantieri; Formalizzazione dei piani di lavoro in un unico master plan complessivo che evidenzi interazioni tra cantieri e principali criticità di progetto; Incontri individuali con i responsabili di cantiere per verificare lo stato di avanzamento, evidenziare le criticità riscontrate nelle attività dei singoli cantieri e consentire il costante aggiornamento del piano complessivo; Incontri plenari di Program Management per comunicare e condividere stati di avanzamento e criticità dei singoli cantieri, con focus su interazioni e impatto dei ritardi sugli altri cantieri; Incontri focalizzati, con numero ristretto di partecipanti, per affrontare in dettaglio temi di particolare rilevanza e prendere decisioni specifiche; Redazione e circolarizzazione dei verbali degli incontri plenari e ristretti per evidenziare criticità emerse, decisioni prese e loro impatto sull´attività dei singoli cantieri Parallelamente all´avvio delle attività sopra descritte, uno stream di lavoro di definizione del piano industriale sintetizza l´assetto della nuova realtà derivante dall´integrazione delle Reti di Promotori Finanziari e contribuisce ad identificare le aree di risparmio ottenibili a integrazione perfezionata, sia al livello centrale che al livello di rete distributiva. Nell´esperienza A.t. Kearney, le iniziative a maggior impatto in termini di risparmio nell´ambito delle integrazioni vengono dall´efficientamento delle "operations", dalla razionalizzazione della presenza sul territorio, dalla revisione dei costi discrezionali e dalla riorganizzazione dell´area commerciale, con risparmi totali del 15-20% della base di costo cumulata delle realtà aziendali precedenti la fusione. |
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