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Notiziario Marketpress di
Venerdì 13 Giugno 2003 |
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SETTORE PETROLIFERO: GUARDARE AL DOMANI COME MODIFICARE I PROCESSI DI BUSINESS PER ESSERE COMPETITIVI
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Milano 13 giugno 2003 - Il settore petrolifero - conosciuto come "downstream" - che include le raffinerie e i punti vendita, sta attraversando un periodo molto complesso. Dopo il biennio 2000-2001, caratterizzato da unŽelevata profittabilitaŽ del settore della raffinazione, lŽeccesso di capacitaŽ delle raffinerie su scala mondiale ha determinato un nuovo abbattimento dei margini. Vari sono i fattori che stanno modificando il mercato. La rete di punti vendita, sbocco finale del business, contribuisce a sua volta con una serie di problemi specifici: lŽambiente eŽ competitivo e, globalmente, il consumo di carburanti eŽ in declino. La deregolamentazione sta permettendo lŽingresso nel mercato petrolifero di nuovi concorrenti provenienti dal settore della grande distribuzione. Nei mercati dove operano questi nuovi attori (es. Francia, Inghilterra etc) si registra un continuo aumento delle quote di mercato della grande distribuzione (ipermercati, supermercati) a discapito delle compagnie petrolifere. Il valore del marchio delle societaŽ petrolifere eŽ in diminuzione e gli automobilisti non vedono piuŽ nella benzina un articolo differenziabile per il quale sono disposti a pagare costi aggiuntivi legati alla marca. Tutti questi fattori fanno siŽ che le aziende petrolifere siano costrette a competere anche nel cosiddetto business "Non-oil", nel quale registrano uno svantaggio significativo rispetto agli operatori della grande distribuzione. Secondo la recente ricerca di Ibm Business Consulting Services, che analizza proprio il mercato downstream, nonostante la precarietaŽ dellŽattuale scenario economico, le aziende dovrebbero adottare nuove scelte strategiche per poter raggiungere il successo. Ovviamente non eŽ possibile creare valore per gli azionisti o neŽ incrementare la fedeltaŽ dei clienti, limitandosi a intensificare i propri sforzi, bisogna innanzi tutto modificare i modelli di business esistenti, che devono essere trasformati alla base attraverso un ritorno alla strategia. In un settore nel quale le percentuali di crescita sono sfasate rispetto allŽespansione economica, la strategia viene infatti spesso trascurata a favore di un approccio orientato esclusivamente al raggiungimento di livelli superiori di operativitaŽ. Tuttavia, cercando di eccellere senza adeguarsi alle condizioni del mercato o senza disporre delle capacitaŽ strategiche richieste in alcune aree (business Non-oil), si ottengono inevitabilmente prestazioni insoddisfacenti. I fattori che in futuro influenzeranno il settore downstream Il futuro di questo mercato dipenderaŽ da fattori economici (per esempio espansione Gdp e richiesta di combustibile per i trasporti), fattori strutturali (quali lŽutilizzo della capacitaŽ di raffinazione e riduzione del personale tecnico) e fattori associati alla competizione (come le strategie delle singole aziende e nuovi concorrenti). Prima di sviluppare una tattica, le aziende devono adottare una visione piuŽ ampia, che non si limiti agli utili del prossimo trimestre ma tenga conto delle condizioni future. Per il 2008 Ibm prevede uno scenario completamente diverso da quello attuale: Il consolidamento del mercato petrolifero saraŽ avvenuto orizzontalmente e le aziende integrate, che in passato operavano nellŽintero settore downstream, avranno abbandonato lŽarea R&m (Refining and Marketing), assumendo dimensioni maggiori e limitando le proprie attivitaŽ allŽarea Exploration & Production. Le attivitaŽ di distribuzione saranno cedute e in alcuni casi fuse con grossisti di grandi dimensioni, operanti in altri settori. LŽasia dovraŽ fronteggiare un eccesso di capacitaŽ di raffinazione e le raffinerie europee continueranno a fornire le quantitaŽ marginali del Bacino Atlantico. Negli Usa, ipermercati e altre aziende operanti in settori diversi conquisteranno notevoli quote di mercato ? molte aziende petrolifere limiteranno i propri punti vendita in aree di grande passaggio e si ritireranno dalle aree residenziali. I Minimarket indipendenti verranno venduti o usciranno di scena, schiacciati tra le aziende del settore petrolifero e gli ipermercati. · Le vendite dirette dalle raffinerie ricopriranno un ruolo sempre piuŽ importante soprattutto negli Usa, poicheŽ lŽaumento delle quote di mercato detenute dagli operatori commerciali di altri settori (per esempio Wal-mart) avraŽ determinato la richiesta di forniture di carburanti non integrate e a basso costo. Raggiungere il successo Per vincere nel settore downstream le aziende petrolifere devono mettere in atto strategie capaci di garantire differenziazione e vantaggi in termini di competitivitaŽ. Sono richiesti tre elementi fondamentali. 1. Gestione proattiva di portafoglio: risorse e posizione di mercato con lŽobiettivo di consentire allŽazienda di posizionarsi ai vertici del settore e dei trend di mercato. 2. Scelta delle modalitaŽ di competizione in ogni mercato e nelle singole regioni, abbandonando approcci che prevedono un comportamento unificato e indipendente dallo scenario esistente e valutando lŽimpegno richiesto per il conseguimento del successo in un determinato mercato. 3. Creazione di unŽorganizzazione e disponibilitaŽ di persone che supportino le aziende nelle decisioni strategiche, al giusto livello, con grado di responsabilitaŽ adeguato e sulla base di dati e competenze appropriate, al fine di ottimizzare il business. Azioni specifiche orientate alla vittoria Ottimizzare il portafoglio, sviluppare modelli di business appropriati per i diversi mercati e creare strutture organizzative adeguate sono attivitaŽ fondamentali per far fronte alle future sfide. Tuttavia questi elementi non sono sufficienti a garantire il successo. Se vogliono giocare per vincere e avere successo, le aziende del settore petrolifero devono eccellere in alcune aree funzionali specifiche: 1. Utilizzare lŽapproccio corretto per integrare lŽapprovvigionamento dei prodotti e le reti di distribuzione nei singoli mercati ? sviluppo di strategie esclusive, basate su tipo/complessitaŽ della rete e adozione di un approccio basato sul senso comune per la gestione della volatilitaŽ. 2. Raggiungimento di livelli eccellenti di raffinazione ? sfruttare la potenza dei sistemi di gestione delle informazioni, per migliorare quei processi decisionali che possono ridurre i costi operativi e migliorare i margini. 2. Enfatizzazione dei clienti commerciali - mappatura della strategia dei clienti, creazione di strategie specifiche per migliorare le relazioni e le transazioni, allineamento delle risorse logistiche e di distribuzione per ogni segmento di clienti. 4. Definizione e implementazione di un approccio chiaro per la Rete - struttura basata su cinque elementi chiave per il successo di unŽazienda di distribuzione: posizionamento del marchio, formato del punto vendita, modello operativo, rete di distribuzione e relazioni con i partner. 5. Eccellere nelle operazioni presso i punti vendita - impiego di nuove tecnologie (quali ad esempio wireless, chioschi presso i punti vendita) per migliorare le relazioni con i clienti. 6. Incremento dei ritorni sugli investimenti It- ottimizzazione della "fusione" tra business e It, attenzione focalizzata su analisi delle prestazioni e informazioni Ibm Business Consulting Services, nello studio appena condotto, analizza le strategie e le attivitaŽ operative di cui le imprese hanno bisogno per affermarsi con successo. La scelta eŽ chiara: per vincere nel settore petrolifero le aziende devono gestire questi fattori anzicheŽ farsi gestire da loro. Infolink: www.ibm.com/services |
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